高浪:社媒KOL與跨境小眾品牌的爆發

擅長將小眾白牌做到幾個億的銷售額,高浪的社媒投放邏輯是怎樣的?

作為社媒KOL領域里最舍得投入的中國化妝品公司之一,高浪控股近年來一直致力于幫助跨境的小眾品牌在中國市場獲得高速發展。

作為國內知名的跨境孵化平臺,高浪控股目前已經與全球50多個品牌達成合作,并用了不到兩年的時間孵化出了一個進口美妝面部護膚TOP3品牌——SNP,且在2017年初助推SNP完成韓國本土IPO。

此外,2017年高浪控股引入西班牙護膚品牌Sesderma和日本院線品牌Bb laboratories,在兩年不到的時間內就讓品牌完成了從0到1的突破,單品牌年銷售額均突破數億元。

在這幾個經典的案例里,展現出的是高浪控股多年經驗沉淀下來的一套“自成一派”的品牌孵化體系。

2019年12月3日,由聚美麗主辦,磐締資本、流量賦能基金聯合主辦,創元集團、珀萊雅、大禹、達人說、快美戰略支持的中國化妝品新銳品牌大會暨2019第六屆美麗互聯大會在上海舉行,本次大會的主題是:新流量·新生態。杭州高浪控股有限公司CEO高浪來到現場,發表《社媒KOL與跨境小眾品牌的爆發》主題演講,以下是他在本次聚美麗年會上的演講實錄。

因為整個流量在急劇分散,信息壟斷被打破,社交媒體的出現也給了更多小眾品牌機會。所以這幾年我們做了很多國外的白牌,“白”到什么程度呢?有一些甚至是帶著一個產品設計圖紙就來找我們想要做中國市場。

所以今天我就跟大家分享一下,從選品到營銷到如何去平衡品牌定位和產品之間的關系等方面,我們是怎么做的。

在這里,我認為首要的是正確認知社交媒體的價值作用。我們認為小眾品牌做社媒最核心的價值應該是建立與用戶的直接關系,這也是做社媒營銷需要走好的第一步。因為做品牌最終的宗旨一定是讓你的品牌和用戶對話。

所以我們在這過程中,用了大量的垂類KOL去和用戶溝通。此外,我覺得在啟動的時候對ROI的追求可以有一點,因為我們不認為小眾美妝品牌存在戰略虧損期。不過ROI雖然是一個很重要的指標,但不是唯一的指標,因為在過程中會有內容沉淀,也會有一定的品牌認知積淀。所以大家做社媒早期投放的時候,可以把投放的周期拉長,一個月兩個月ROI達到1:3之上,這個時候就可以去放大,但是同時也會有邊際。

而談到如何平衡產品和品牌定位之間的關系的時候,我認為當你沒有辦法像大品牌一樣可以做一些廣泛的品牌類傳播時,那就回到產品本身。忘記品牌,終究會成為品牌,這就是爆品邏輯。這時候我們首先會選出能代表品牌基因、具有差異化競爭優勢且產量足的。

很多小眾美妝品牌都會有代表性的單品,且占比非常高。比如我們去年把西班牙一個小眾品牌的業績拉升到中國占比15%左右。雖然這是一個面部的護膚品牌,但在中國被我們做成了一個身體護理品牌。

完成了選品之后,我們再看投放渠道。

我們現在有這么多的內容渠道,小紅書、快手、抖音、公眾號等,到底投哪一個?我認每個渠道都有紅利,不管投哪一個,篤定一個就可以了,然后一直反復的復投,投到在他們心目中你就是品牌,你就是最好的身體乳、洗面奶、面膜為止。這時候最好盡可能找一些中腰部的紅人,因為他們的商業化還沒有這么的嚴重,沒有被哄抬物價,這也就給了你機會。而且只有他們才會在內容的制作中更加用心。

媒介選定了之后,怎么去選KOL。

這里很多人喜歡說數據,當然數據的確很重要,它可以讓你少踩很多的坑,但實際上最核心的是需要找到一套合適的方式方法,與內容制造方形成利益共同體,這樣子才能持續不斷出現好的內容。

這張圖簡要的展現了下我們的投放邏輯,自上而下從專業到底層的素人消費者。我認為所有的參與者,只要是在這個生態里面享受過這個產品的所有人,他們都是內容生產方,都可以成為內容二次分發的主要媒介點,要有節奏、有路徑的去架設你的內容體系。所以可以看到我們的邏輯體系里甚至是包括了分銷商、網紅、代購。

關于怎么樣建立社媒團隊,我們是2017年建立自己的市場部,由于是從0開始,所以我們基本上沒有經歷過傳統市場部到新型市場部的轉型陣痛。所以我們當時想的也比較簡單,就找了一批深度的社交媒體使用者直接組建了市場部。所以我們的市場部應該是全行業里最年輕化的,基本上都是95-97年。因為他們的生活方式就是社交媒體,而我們只能盡可能的假裝年輕,比如說穿斐樂的鞋。所以要想做好社媒,要盡可能的讓他們幫你花錢,他們一定花的很好。

所以當我們建立了這樣的市場部之后,我們應該是行業內最早的工業化投放成分類博主或者是一些中腰部博主的公司。在2017年——2108年,我們用了30個左右的媒介,都是95、96后的小姑娘,沒有用任何的MCN機構,投了3000、4000個底部的博主。通過這樣的方式,我們做了一個前期布局,把全渠道布局作為一個流量回收口以及內容放大的口。

在這過程中,我們突圍的關鍵是什么?

這個問題我想了好幾年也沒想出來。但是如果是在現有的模型上修修補補,再往前跑,從10個億跑到20個億,再到30個億,還是有可能的。比如完善的投放系統、渠道系統都是可以逐步的修整和提升的。與此同時還要控制你的內容投放節奏、產品鋪設節奏以及流量回收節奏,這些都非常的關鍵。

還有最重要的一點就是,所有的東西都要順勢而為。當你的營銷和你的銷售割裂開來,兩個數據不去快速比對的話,你會發現花再多的錢聲量和銷量都上不去。

關于我們對未來的看法,其實我們已經非常適應了流量遷移的常態了,但在內部的組織文化里面我們一直強調,所有的人、你的打法玩法要三個月變一次。即使你現在的玩法還勉強可以有1:3的ROI,但是這是不靠譜的,因為很快就會被行業大規模的頭部玩家進場后哄抬起來。

那么為了應對未來的不確定性,我們認為全球性的資源整合能力至關重要,尤其是在產品重構里面占產品成本最高的那一環。我們現在在海外做了一些資產的收購,和海外一些大的集團做并購協同。這實際是是一條很難走的路,因為在美妝這個領域,我們已經被國外的大品牌領導了很多年,我們要走出去要管理一些海外的品牌,這里面的文化差異與沖突都是一個巨大的考驗,所以我們也希望可以和同行有更多的交流,希望可以給我們更多的指導,謝謝。

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